Införandet av affärssystem
Inledning.
Affärssystem är vida omdebatterat inom IS-forskning. Vilka svårigheter kan då uppstå med införandet av affärssystem? Vilka strategier kan företag ta till för att lyckas med införandet av affärssystem och vilka risker finns det med ett allt för nära alignment av IT? Detta skall jag försöka svara på med hjälp av artiklar från Davenport, Ross och Baptista.
Att lyckas med att införa affärssystem.
”Is this the best way of doing business?” (Davenport, 1998). Denna fråga funderar idag många företag på. För att kunna lyckas med att inför ett affärssystem menar Davenport att det är viktigt att fokusera på företaget och inte på systemet. Det gäller att tänka på helheten för affärssystem eftersom den har sin egen form för ett företags strategi, kultur och organisation. Han menar också att ledningen bör fungera som en länk mellan kraven på IT och verksamheten. De måste förstå problemet de håller på att lösa och fokus bör vara på vad som påverkar kunden, resten kan man nästan strunta i.
Ross (2006) menar att företag som strävar efter att skapa ett affärssystem har två viktiga val i utformningen av sin verksamhet:
De två viktiga valen för utformningen av sin verksamhet kan göras på fyra sätt: samordning, diversifiering, enande, och replikering. Samordning handlar om att fokusera på hög integration men med låg standardisering, Enande handlar om hög integration och hög standardisering, Diversifiering handlar om en decentraliserad organisation med låg integration och låg standardisering, Replikering handlar om att fokusera på processens höga standardisering men med låg integration.
Ross (2006) beskriver liksom Davenport (1998) att det är viktigt att tänka på helheten och Ross menar att det är viktigt att förstå fördelarna med EA, dvs IT-kostnader, IT-lyhördhet, IT-risker, IT-plattformar, Nöjda chefer, IT-konsekvenser och Optimerade kärnprocesser. För att få valuta från EA krävs att först börja definiera företagets kärnprocesser och data som de är beroende av och för det andra iterera visionen om hur företaget fungerar tills ledningen är överens. För det tredje använda visionen för att underlätta kommunikationen mellan verksamheten och IT-chefen om den roll IT har i företaget och för det fjärde få förståelse för hur företagets arkitektur används för att säkra och utforska effekten av alla IT-relaterade projekt i EA. Hon har ett sätt att värdera ett företags mognad i IT-arkitektur i fyra steg. Steg 1. Företag investerar och optimerar sig utifrån sina lokala behov och IT skapar värde i något skede i verksamheten. Steg 2. Företag ser ett värde på IT och fokuserar på att maximera fördelarna med standardiserade tekniker samt ser lärandet som viktigt. Steg 3. Företaget har hittat sina kärnprocesser och belyser behovet av att ledningen kan forma verksamheten i rätt riktning för att kunna genomföra IT processer som uppfyller verksamhetens krav. Steg 4. Företag kan plocka in och ut ting utan att det påverkar verksamheten och de genomför metoder för att kommunicera och utvärdera IT.
Svårigheter med att införa affärssystem.
Svårigheten med att införa ett affärssystem är att det är en enorm teknisk utmaning, vilket innebär stora inventeringar som kostar mycket pengar, kräver mycket tid och har stort behov av expertis (Davenport, 1998). Att slösa enorma summor pengar kan orsakar en hel del svårigheter som försvagar företaget. Chefer måste därför vara noga med att deras entusiasm om fördelarna inte förblindar dem och istället för framgång kan det leda till en mardröm med förlorade marknader och kunder.
Davenport beskriver att införandet av ett Affärssystem på kortsikt är kostsamt och kan leda till högre pris på produkter / tjänster, vilket kan leda till att kunderna väljer en annan konkurrent.
”They may not have the most elegent computer systems or the most integrated information flows and processes, but if customer are concerned only with price, that may not matter” säger Davenport.
Men i långa loppet är införandet av ett affärssystem ett måste och det kommer att bli svårt att överleva om företag inte inför ett affärssystem.
Ett annat hinder vid införandet av ett affärssystem är att organisationens kultur påverkas. Davenport beskriver att ”fast-growing high-tech companies” löser kulturpåverkan genom att införa mer disciplin, ökad kontroll, mer ekonomisk styrning, enhetligare process för att få organisationskulturen mindre självständig. ”Enterprise systems can deliver great rewards, but the risks they carry are equally great” skriver Davenport.
Den stora risken är att företag tvingas offra viktiga marknader och kunder till mer flexibla konkurrenter.
”Computer systems alone don´t change organizational behavior” , skriver Davenport
Att IT ensam inte kan förändra en organisation belyser vikten av att ha högsta ledningen direkt involverade i planeringen och genomförandet av ett affärssystem.
Risken med en allt för nära alignment av IT.
Baptista et. al. (2010) skriver om den "mörka sida" av institutionaliseringen. Om institutionaliseringen av tekniken blir ''en del av möblerna” eller som ”mattan” och om vi tar IT för givet i våra dagliga rutiner att vi inte längre tänker på det, kan organisationerna blir mindre konkurrenskraftiga och mindre flexibla. De menar att bristen på reflektion om den strategiska användningen av tekniken och de förändrade behoven kan leda till brist på investeringar som är nödvändiga för att hålla tekniken fungerande. Ju mer intrasslad tekniken är med organisatorisk praxis, ju styvare och svårare är det att anpassa och reagera på förändringar på marknaden och i företagsklimatet. Dvs en gradvisa förskjutningen mellan teknik och fungerande organisation med en överbetoning på anpassning. De vill att anställda måste stöttas för att öka förmågan att känna igen och svara på behovet av förändring, vill att organisationer behöver utveckla interna system för att regelbundet och proaktivt motarbeta processen av en allt för hög institutionalisering genom att öka medvetenheten om etablerade teknologier, anser att en falsk känsla av säkerhet som drivs av uppfattningen att tex intranätet ''fungerade bra" överskuggar de verkliga riskerna med att använda intranät som ett affärsverktyg och hindrar den pågående översynen av styrningen att hantera de nya riskerna. De beskriver att bristen på strategiska ingångar minskar takten av innovation och ökar företagens risk att inte vara konkurrenskraftiga.
Källor.
Sammanställt av: Andreas Gustavsson 13-03-23
Affärssystem är vida omdebatterat inom IS-forskning. Vilka svårigheter kan då uppstå med införandet av affärssystem? Vilka strategier kan företag ta till för att lyckas med införandet av affärssystem och vilka risker finns det med ett allt för nära alignment av IT? Detta skall jag försöka svara på med hjälp av artiklar från Davenport, Ross och Baptista.
Att lyckas med att införa affärssystem.
”Is this the best way of doing business?” (Davenport, 1998). Denna fråga funderar idag många företag på. För att kunna lyckas med att inför ett affärssystem menar Davenport att det är viktigt att fokusera på företaget och inte på systemet. Det gäller att tänka på helheten för affärssystem eftersom den har sin egen form för ett företags strategi, kultur och organisation. Han menar också att ledningen bör fungera som en länk mellan kraven på IT och verksamheten. De måste förstå problemet de håller på att lösa och fokus bör vara på vad som påverkar kunden, resten kan man nästan strunta i.
Ross (2006) menar att företag som strävar efter att skapa ett affärssystem har två viktiga val i utformningen av sin verksamhet:
- Hur standardiserade deras affärsprocesser bör vara över operativa enheter.
- Hur integrerade sina affärsprocesser bör vara över dessa enheter.
De två viktiga valen för utformningen av sin verksamhet kan göras på fyra sätt: samordning, diversifiering, enande, och replikering. Samordning handlar om att fokusera på hög integration men med låg standardisering, Enande handlar om hög integration och hög standardisering, Diversifiering handlar om en decentraliserad organisation med låg integration och låg standardisering, Replikering handlar om att fokusera på processens höga standardisering men med låg integration.
Ross (2006) beskriver liksom Davenport (1998) att det är viktigt att tänka på helheten och Ross menar att det är viktigt att förstå fördelarna med EA, dvs IT-kostnader, IT-lyhördhet, IT-risker, IT-plattformar, Nöjda chefer, IT-konsekvenser och Optimerade kärnprocesser. För att få valuta från EA krävs att först börja definiera företagets kärnprocesser och data som de är beroende av och för det andra iterera visionen om hur företaget fungerar tills ledningen är överens. För det tredje använda visionen för att underlätta kommunikationen mellan verksamheten och IT-chefen om den roll IT har i företaget och för det fjärde få förståelse för hur företagets arkitektur används för att säkra och utforska effekten av alla IT-relaterade projekt i EA. Hon har ett sätt att värdera ett företags mognad i IT-arkitektur i fyra steg. Steg 1. Företag investerar och optimerar sig utifrån sina lokala behov och IT skapar värde i något skede i verksamheten. Steg 2. Företag ser ett värde på IT och fokuserar på att maximera fördelarna med standardiserade tekniker samt ser lärandet som viktigt. Steg 3. Företaget har hittat sina kärnprocesser och belyser behovet av att ledningen kan forma verksamheten i rätt riktning för att kunna genomföra IT processer som uppfyller verksamhetens krav. Steg 4. Företag kan plocka in och ut ting utan att det påverkar verksamheten och de genomför metoder för att kommunicera och utvärdera IT.
Svårigheter med att införa affärssystem.
Svårigheten med att införa ett affärssystem är att det är en enorm teknisk utmaning, vilket innebär stora inventeringar som kostar mycket pengar, kräver mycket tid och har stort behov av expertis (Davenport, 1998). Att slösa enorma summor pengar kan orsakar en hel del svårigheter som försvagar företaget. Chefer måste därför vara noga med att deras entusiasm om fördelarna inte förblindar dem och istället för framgång kan det leda till en mardröm med förlorade marknader och kunder.
Davenport beskriver att införandet av ett Affärssystem på kortsikt är kostsamt och kan leda till högre pris på produkter / tjänster, vilket kan leda till att kunderna väljer en annan konkurrent.
”They may not have the most elegent computer systems or the most integrated information flows and processes, but if customer are concerned only with price, that may not matter” säger Davenport.
Men i långa loppet är införandet av ett affärssystem ett måste och det kommer att bli svårt att överleva om företag inte inför ett affärssystem.
Ett annat hinder vid införandet av ett affärssystem är att organisationens kultur påverkas. Davenport beskriver att ”fast-growing high-tech companies” löser kulturpåverkan genom att införa mer disciplin, ökad kontroll, mer ekonomisk styrning, enhetligare process för att få organisationskulturen mindre självständig. ”Enterprise systems can deliver great rewards, but the risks they carry are equally great” skriver Davenport.
Den stora risken är att företag tvingas offra viktiga marknader och kunder till mer flexibla konkurrenter.
”Computer systems alone don´t change organizational behavior” , skriver Davenport
Att IT ensam inte kan förändra en organisation belyser vikten av att ha högsta ledningen direkt involverade i planeringen och genomförandet av ett affärssystem.
Risken med en allt för nära alignment av IT.
Baptista et. al. (2010) skriver om den "mörka sida" av institutionaliseringen. Om institutionaliseringen av tekniken blir ''en del av möblerna” eller som ”mattan” och om vi tar IT för givet i våra dagliga rutiner att vi inte längre tänker på det, kan organisationerna blir mindre konkurrenskraftiga och mindre flexibla. De menar att bristen på reflektion om den strategiska användningen av tekniken och de förändrade behoven kan leda till brist på investeringar som är nödvändiga för att hålla tekniken fungerande. Ju mer intrasslad tekniken är med organisatorisk praxis, ju styvare och svårare är det att anpassa och reagera på förändringar på marknaden och i företagsklimatet. Dvs en gradvisa förskjutningen mellan teknik och fungerande organisation med en överbetoning på anpassning. De vill att anställda måste stöttas för att öka förmågan att känna igen och svara på behovet av förändring, vill att organisationer behöver utveckla interna system för att regelbundet och proaktivt motarbeta processen av en allt för hög institutionalisering genom att öka medvetenheten om etablerade teknologier, anser att en falsk känsla av säkerhet som drivs av uppfattningen att tex intranätet ''fungerade bra" överskuggar de verkliga riskerna med att använda intranät som ett affärsverktyg och hindrar den pågående översynen av styrningen att hantera de nya riskerna. De beskriver att bristen på strategiska ingångar minskar takten av innovation och ökar företagens risk att inte vara konkurrenskraftiga.
Källor.
- Baptista, J., Newell, S. And Currie, W. (2010) Paradoxical effects of institutionalization on the strategic awareness of technology in organisations, Journal of Strategic Information Systems, 19(3), pp. 171--‐183
- Davenport, T. H. (1998) Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard Business Review, 76(4), pp. 121--‐131
- Ross, J. (2006) Enterprise Architecture: Driving Business Benefits from IT, CISR Working Paper 359 and MIT Sloan Working Paper 4614--‐06, April 2006
Sammanställt av: Andreas Gustavsson 13-03-23